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甲第建造师《项目管理》老例考点梳理 25个考点!

2022-01-10 04:05分类:铁债资金 阅读:

考点一:建设工程管理的内涵和任务

建设工程管理的内涵

建设工程项主意全寿命周期包括项主意决策阶段、实施阶段和操纵阶段(或称运营阶段,或称运走阶段)。

决策阶段管理工作的主要任务是确定项主意定义,普通包括如下内容:(1)确定项目实施的机关;(2)确定和落实建设地点;(3)确定建设任务和建设原则;(4)确定和落实项目建设的资金;(5)确定建设项主意投资目标、进度目标和质量目标等。

工程管理

涉及建设工程项主意全过程管理:项如今期策划与管理体DM、项目实施期项目管理PM、项目操纵期设施管理FM

工程项主意各单位对工程的管理:投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目操纵期的管理方。

建设工程管理的任务

建设工程管理工作是一栽增值服务T 作,其中间任务是为工程的建设和操纵增值。

增值

工程建设增值

(1)确保工程建设升平;(2)挑高工程质量;(3)有利于投资(成本)局限;(4)有利于进度局限。

工程操纵(运走)增值

(1) 确保工程操纵升平;(2)有利于环保;(3)有利于节能;(4)已足结尾用户的使刻苦能;(5)有利于降矬工程运营成本;(6)有利于工程维护。

考点二:建设工程项目管理的目标和任务

业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务业主方项目管理的目标和任务项主意投资招标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一壁,也有同一的一壁,它们之间的联系是抵制同一的联系。

设计方项目管理的任务

设计方项目管理的任务包括:(1)与设计丁作相关的升平管理;(2)设计成本局限和与设计工作相关的工程造价局限;(3)设计进度局限;(4)设计质量局限;(5)设计合同管理;(6)设计音讯管理;(7)与设计工作相关的机关和调和。

供货方项目管理的目标和任务

供货方项目管理的主要任务包括:(1)供货升平管理;(2)供货方的成本局限;(3)供货的进度局限;(4)供货的质量局限;(5)供货合同管理;(6)供货音讯管理;(7)与供货相关的机关与调和。

总承包方项目管理的目标和任务

工程总承包项目管理的主要内容答包括:(1)任命项目经理,组建项目部,进走项目策划并编制项目计划;(2)实施设计管理,采购管理,施工管理,试运走管理;(3)进走项目规模管理,进度管理,费用管理,设备原料管理,资金管理,质量管理,升平、职业健康和环境管理,人力资源管理,风险管理,疏浚与音讯管理,合同管理,现场管理,项目扫尾等。

考点三:项目结构分析和机关结构在项目管理中的答用

项目结构分析在项目管理中的答用

项目结构图是一个机关工具它经历树状图的方式对一个项主意结构进走逐层分解,以逆映构成该项主意所有工作任务。

机关结构在项目管理中的答用

基本的机关结构模式

职能机关结构,一个企业内必要设置对人、财、物和产、供、销管理的职能部分,云云就产生了初级的职能机关结构。在职能机关结构中,每一个职能部分可根据它的管理职能对其直接和非直接的辖下工作部分下达工作指令,因此,每一个工作部分也许得到其直接和非直接的上级工作部分下达的工作指令,它就会有众个矛盾的指令源。

基本的机关结构模式

线性机关结构,来自于很是苛谨的军事机关编制。在线性机关结构中,每一个工作部分只能对其直接的辖下部分下达工作指令,每一个工作部分也只有一个直接的上级部分,因此,每一个工作部分只有唯一的指令源,避免了因为矛盾的指令而影响机关编制的运走。

矩阵机关结构,是一栽较新式的机关结构模式。在矩阵机关结构最高指挥者(部分)下设纵向和横向两栽迥异类型的工作部分。矩阵机关结构适宜用于大的机关编制。

考点四:工作任务和管理职能分工在项目管理中的答用

工作任务分工在项目管理中的答用

为了编制项目管理任务分工外,开始答对项目实施各阶段的费用(投资或成本)局限、进度局限、质量局限、合同管理、音讯管理和机关与调和等管理任务进走高雅分解,在项目管理任务分解的基础上定义项目经理和费用(投资或成本)局限、进度局限、质量局限、合同管理、音讯管理和机关与调和等主管工作部分或主管人员的工作任务。

在工作任务分工外中答清楚各项工作任务由哪个工作部分(或私家)负责,南哪些工作部分(或私家)互助或参与。在项主意进取过程中,答视必要对工作任务分工外进走调整。

管理职能分工在项目管理中的答用

管理职能的含义:(1)挑出题目——经历进度计划值和实际值的比较,发现进度推迟了;(2)筹划——加快进度有众栽也许的方案,如改一班工作制为两班工作制,增加夜班作业,增加施工设备和改变施工方法,答对这三个方案进走比较;(3)决策——从上述三个也许的方案中选择一个将被执走的方案,即增加夜班作业;(4)执走——落实夜班施工的条件,机关夜班施工;(5)检查——检查增加夜班施工的决策有否被执走,如已执走,则检在执走的成果如何。

考点五:工作流程机关和合同结构在项目管理中的答用

工作流程机关在项目管理中的答用

工作流程机关的任务

设计准备工作的流程;设计工作的流程;施工招标丁作的流程;物资采购工作的流程;施工作业的流程;各项管理工作(投资局限、进度局限、质量局限、合同管理和音讯管理等)的流程;与工程管理相关的音讯处理的流程。

工作流程图

工作流程图用图的方法逆映一个机关编制中各项工作之间的逻辑联系,它可用以描述工作流程机关。

合同结构在项目管理中的答用

合同结构图逆映业主方和项目各参与方之间,以及项目各参与方之间的合同联系。经历合同结构图也许专程澄莹地知道一个项目有哪些,或将有哪些合同,以及知道项目各参与方的合同机关联系。

伪如两个单位之间有合同联系,在合同结构图中用双向箭杆联系。在项目管理的机关结构图中,伪如两个单位之间有管理指令联系,则用单向箭杆联系。

考点六:建设工程项目策划

项目决策阶段策划的工作内容

机关策划其主要工作内容包括:(1)决策期的机关结构;(2)决策期任务分工;(3)决策期管理职能分工;(4)决策期工作流程;(5)实施期机关总体方案;(6)项目编码体系分析。

合同策划其主要工作内容包括:(1)决策期的合同结构;(2)决策期的合同内容和文本;(3)实施期合同结构总体方案。

项目实施阶段策划的工作内容

建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后,为了把项目决策付诸实施而形成的讨教性的项目实施方案。建设工程项目实施阶段策划的内容涉及的规模和深度,在理论上和工程实践中并异国同一的规定.答视项主意特点而定。

项目目标的分析和再论证其主要工作内容包括(1)投资目标的分解和论证;(2)编制项目投资总体规划;(3)进度目标的分解和论证;(4)编制项目建设总进度规划;(5)项目功能分解;(6)修建面积分配;(7)确定项目质量目标。

项目实施的管理策划其主要工作内容包括:(1)项目实施各阶段项目管理的工作内容;(2)项目风险管理与工程保险方案。

考点七:项目管理和设计任务委托的模式

项目管理委托的模式

在国际上,项目管理询问公司(询问事务所.或称顾问公司)也许接纳业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目工程总承包方的委托,挑供代外委托方优点的项目管理服务。项目管理询问公司所挑供的这类服务的工作性质属于工程询问(工程顾问)服务。

在国际上业主方项目管理的方式主要有三栽:(1)业主方自走项目管理;(2)业主方委托项目管理询问公司承担所有业主方项目管理的任务;(3)业主方委托项目管理询问公司与业主方人员共同进走项目管理,业主方从事项目管理的人员在项目管理询问公司委派的项目经理的领导下工作。

设计任务委托的模式

对工业与民用修建工程而言,在国际上,修建师事务所连续首着主导作用,其他专科设计事务所则互助修建师事务所从事相答的设计工作。

吾国业主方主要经历设计招标的方式选择设计方案和设计单位。

设计任务的委托主要有两栽模式,即:(1)业主方委托逐一个设计单位或由众个设计单位构成的设计拉拢体或设计合作体动作设计总负责单位,设计总负责单位视必要再委托其他设计单位互助设计;(2)业主方不委托设计总负责单位,而平走委托众个设计单位进走设计。

考点八:项目总承包、施工任务委托和物资采购的模式

项目总承包的模式

工程总承包企业服从合同约定对丁程项主意质量、工期、造价等向业主负责。

建设项目工程总承包主要两栽方式

设计一施工总承包是指工程总承包企业服从合同约定,承担工程项目设计和施工,并对承包工程的质量、升平、工期、造价殷?负责。

设计采购施工总承包是指工程总承包企业服从合同约定,承担工程项主意设计、、采购、施工、试运走服务等工作,并对承包工程的质量、升平、工期、造价殷?负责。

施工总承包模式

业主方委托一个施工单位或由众个施工单位构成的施工拉拢体或施工合作体动作施工总承包单位,施工总承包单位视必要再委托其他施工单位动作分包单位互助施工。

施工任务委托的模式

施工总承包管理模式

业主方委托一个施工单位或由众个施工单位构成的施工拉拢体或施工合作体动作施工总承包管理单位.业主方另委托其他施工单位动作分包单位进走施工。

业主方不委托施工总承包单位.也不委托施工总承包管理单位,而平走委托众个施工单位进走施工。

物资采购的模式

服从合同约定,修建原料、修建构配件和设备由工程承包单位采购的,发包单位不得指定承包单位购入用于工程的修建原料、修建构配件和设备或者指定生产厂、供答商。

考点九:建设工程项目管理规划的内容和编制方法

项目管理规划的内容

建设工程项目管理规划内容涉及的规模和深度,在理论上和工程实践中并异国同一的规定,答视项主意特点而定。因为项目实施过程中主客不好看条件的转折是绝对的,不变则是相对的;在项目进取过程中均衡是一时的,不均衡则是永远的,因此,建设工程项目管理规划必须随着情况的转折而进走动态调整。

项目管理实施规划答包括下列内容:(1)项目概况;(2)总体工作计划;(3)机关方案;(4)技术方案;(5)进度计划;(6)质量计划;(7)职业健康升平与环境管理计划;(8)成本计划;(9)资源需求计划;(10)风险管理计划;(11)音讯管理计划;(12)疏浚管理汁划;(13)扫尾管理计划;(14)项目现场平面放置网;(15)项目目标局限措施;(16)技术经济指标。

项目管理规划的编制方法

(1)项目管理规划大纲答由机关的管理层或机关委托的项目管理单位编制;(2)项目管理实施规划答由项目经理机关编制。

项目管理规划大纲可依据下列资料编制:(1)可走性钻研报告;(2)设计文件、标准、规范与相关规定;(3)招标文件及相关合同文件;(4)联系市场音讯与环境音讯。

编制项目管理实施规划答从命下列程序:(1)知道项目联系各方的请求;(2)分析项目条件和环境;(3)熟识联系法规和文件;(4)机关编制;(5)履走报批手续。

考点十:施工机关设计的内容和编制方法

施工机关设计的内容

施工机关设计答包括编制依据、工程概况、施工部署、施工进度计划、施工准备与资源配置计划、主要施丁方法、施工现场平面放置及主要施工管理计划等基本内容。

施工部署及施工方案包括:(1)根据工程情况,结合人力、原料、没趣设备、资金、施工方法等条件,殷?部署施工任务,合理安排施工递次,确定主要工程的施工方案;(2)对拟建工程也许采用的几个施工方案进走定性、定量的分析,经历技术经济评价,选择最佳方案。

施工机关设计的内容和编制方法

施工机关设计的编制原则

(1)合施工合同或招标文件中相关工程进度、质量、升平、环境爱怜、造价等方面的请求;(2)极开发、操纵新技术和新工艺,推广答用新原料和新设备(在如今市场经济条件下,企业答当积极行使工程特点、机关开发、创新施工技术和施工工艺);(3)坚持科学的施工程序和合理的施工递次,采用流水施工和网络计划等方法,科学配置资源.合理放置现场,采取季节性施工措施,实现均衡施工,达到合理的经济技术指标;(4)采取技术和管理措施,推广修建节能和绿色施工;(5)与质量、环境和职业健康升平三个管理体系有效结合。

施工机关设计的编制和审批

施工机关总设计答由总承包单位技术负责人审批;单位工程施工机关设计答由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批,施工方案答由项目技术负责人审批:重点、难点分部(分项)工程和专项工程施工方案答由施工单位技术部分机关联系老手评审,施工单位技术负责人核准。

考点十一:建设工程项目目标的动态局限

项目目标动态局限的方法及其答用

机关措施,分析因为机关的原因此影响项目目标实现的题目,并采取相答的措施,如调整项目机关结构、任务分工、管理职能分工、工作流程机关和项目管理班子人员等。

管理措施(包括合同措施),分析因为管理的原因此影响项目目标实现的题目,并采取相答的措施.如调整进度管理的方法和办法,改变施工管理和深化合同管理等。

经济措施,分析因为经济的原因此影响项目目标实现的题目,并采取相答的措施,如落实加快工程施工进度所需的资金等。

技术措施,分析因为技术(包括设计和施工的技术)的原因此影响项目目标实现的题目,并采取相答的措施,如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。

动态局限在进度局限中的答用

在项目实施过程中对工程进度目标进走动态跟踪和局限:(1)服从进度局限的请求,搜集工程进度实际值;(2)依时对工程进度的计划值和实际值进走比较。

动态局限在投资局限中的答用

在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括:(1)工程合同价与工程概算的比较:(2)工程合同价与工程预算的比较;(3)工程款付出与工程概算的比较;(4)工程款付出与工程预算的比较;(5)工程款付出与工程合同价的比较;(6)工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。

经历项目投资计划值和实际值的比较,如发现谬误.则必须采取相答的纠偏措施进走纠偏。

考点十二:施工企业项目经理的工作性质、任务和责任

施工企业项目经理的工作性质

项目经理是指受企业法定代外人委托,对工程项目施工过程殷?负责的项目管理者,是修建施丁企业法定代外人在工程项目上的代外人。

发包人有权书面报告承包人更换其认为不称职的项目经理,报告中答当载明请求更换的理由。承包人答在接到更换报告后14 天内向发包人挑出书面的改进报告。

项目经理不是一个技术岗位,而是一个管理岗位。

施工企业项目经理的任务

项目经理在承担工程项目施工管理过程中.履走下列职责:(1)贯彻执走国家和工程所在地当局的相关法律、法规和政策.执走企业的各项管理制度;(2)苛格财务制度,增强财经管理,无误处理国家、企业与私家的优点联系;(3)执走项目承包合同中由项目经理负责腥走的各项条款;(4)对工程项目施工进走有效局限,执走相关技术规范和标准,积极推广答用新技术,确保工程质量和工期.实现升平、斯文生产,全力挑高经济效好。

施工企业项目经理的责任

项目经理答具有下列权限:(1)参与项目招标、投标和合同缔结;(2)参与组建项目经理部;(3)主办项目经理部工作;(4)决定授权规模内的项目资金的投入和操纵;(5)拟定内部计酬办法;(6)参与选择并操纵具有相答资质的分包人;(7)参与选择物资供答单位;(8)在授权范嗣内调和与项目相关的内、外部热系;(9)法定代外人付与的其他权力。

考点十三:项目各参与方之间的疏浚方法和施工企业人力资源管理的任务

项目各参与方之间的疏浚方法

疏浚过程包括五个要素,即:疏浚主体、疏浚客体、疏浚介体、疏浚环境和疏浚渠道施工企业人力资源管理的任务

职业用工管理

修建施工企业与职业者建立职业联系,答当自用工之日首服从职业合同法规的规定订立书面职业合同。职业合同中必须清楚规定职业合同期限,工作内容,工资付出的标准、项目、周期和日期,职业纪律,职业爱怜和职业条件以及违约责任。职业合同答一式三份,两边当事人各持一份,职业者所在工地保留一份备查。

施工总承包企业和专科承包企业答当增强对劳务分包企业与职业者缔结职业合同的监督,不得应承劳务分包企业操纵未缔结职业合同的职业者。

工资付出管理

修建施工企业答当起码每月向职业者付出一次工资,且付出单方不得矬于当地最矬工资标准,每季度末结清职业者节余答得的工资。

修建施工企业答当将工资直接发放给职业者本人,不得将工资发放给包工头或者不具备用工主体资格的其他机关或私家。

修建施工企业因一时生产经营难得无法按职业合同约定的日期付出工资的,答当向职业者证明情况,并经与工会或职工代外商酌类似后,也许延期付出工资,但最长不得超过30 日。超过30 日不付出职业者工资的,属于无故拖欠工资走为。

考点十四:建设工程项主意风险和风险管理的工作流程

项主意风险类型

机关风险,如机关结构模式;工作流程机关;任务分工和管理职能分工等。

经济与管理风险,如宏不好看和微不好看经济情况;工程资金供答的条件等。

工程环境风险,如当然灾害;岩土地质条件和水文地质条件:引首火灾和爆炸的因素等。技术风险,如:工程勘测资料和相关文件;工程设计文件;工程施工方案;工程没趣等。

项目风险管理的工作流程

风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险反映和项目风险局限。

项目风险识别的工作程序包括:(1)搜集与项目风险相关的音讯;(2)确定风险因素;(3)编制项目风险识别报告。

项目风险评估包括以下工作:(1)行使已有数据资料(主要是犹如项目相关风险的历史资料)和联系专科方法分析各栽风险因素发生的概率;(2)分析各栽风险的耗损量,包括也许发生的工期耗损、费用耗损,以及对工程的质量、功能和操纵成果等方面的影响;(3)根据各栽风险发生的概率和耗损量,确定各栽风险的风险量和风险等级。

常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其连合等策略。

项目风险局限,在项目进取过程中答搜集和分析与风险联系的各栽音讯,预计也许发生的风险,对其进走监控并挑出预警。

考点十五:建设工程监理的工作性质、任务和方法

监理的工作性质

工程监理单位与业主(建设单位)答当在实施工程监理前以书面方法缔结监理合同。合同条款中答当清楚合同履走期限、工作规模和内容、两边的仔肩和责任、监理酬金及其付出方式,以及合同争议的解决办法等。

工程监理的工作性质特点有服务性、科学性、自力性和公平性。

监理的工作任务

工程监理单位答当选派具备相答资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。未经监理工程师签字,修建原料、修建构配件和设备不得在工程上操纵或者安装,施工单位不得进走下一道工序的施工。未经总监理工程师签字.建设单位不拨付工程款,不进走息工验收。

监理工程师答当服从工程监理规范的请求,采取旁站、巡视和平走检验等方法,对建设工程实施监理。

监理的工作方法

工程建设监理规划答在缔结委托监理合同及收到设计文件后开首编制,完成后必须经监理单位技术负责人审核核准,并答在召开第一次工地会议前报送业主;且答由总监理工程师主办,专科监理工程师参加编制。

对中型及中型以上或专科性较强的工程项目,项目监理机构答编制工程建设监理实施详目。工程建设监理实施详目答在工程施工开首前编制完成,并必须经总监理工程师核准,工程建设监理实施详目答由各相关专科的专科工程师参与编制。

考点十六:施工成本管理的任务与措施

施工成本管理的任务

建设工程项目施工成本南直接成本和间接成本所构成。

施工成本管理的任务和环节主要包括:(1)施工成本预计;(2)施工成本计划;(3)施工成本局限;(4)施工成本核算;(5)施工成本分析;(6)施丁成本考核。

施工成本管理的措施

机关措施,清楚各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权力和责任并编制施工成本局限工作计划、确定合理高雅的工作流程。

技术措施,进走技术经济分析,确定最佳的施工方案;结合施工方法,进走原料操纵的比选,在已足功能请求的前挑下,经历代用、改变互助比、操纵外加剂等方法降矬原料破费的费用;确定最适答的施工没趣、设备操纵成本;答用前辈的施工技术,运用新原料,操纵前辈的没趣设备等.

经济措施是最易为人们所接纳和采用的措施。管理人员答编制资金操纵计划,确定、分解施工成本管理目标。

合同措施,采用合同措施局限施工成本,贯穿整个合同周期。

考点十七:施工成本计划的类型和编制依据

施工成本计划的类型

竞争性成本计划是施工项目投标及缔结合同阶段的估算成本计划。

讨教性成本计划是选派项目经理阶段的预算成本计划,是项目经理的责任成本目标。它是以合同价为依据,服从企业的预算定额标准拟定的设计预算成本计划,且普通情况下确定责任总成本目标。

实施性成本计划是项目施T 准备阶段的施T 预算成本计划,它是以项目实施方案为依据,以落实项目经理责任目标为解缆点,采用企业的施工定额经历施工预算的编制而形成的实施性施工成本计划。

施工图预算与施工预算的对比

施工预算的编制以施工定额为主要依据,施工图预算的编制以预算定额为主要依据。

施工预算是施工企业内部管理用的一栽文件,与发包人无直接联系;而施工图预算既适用于发包人,又适用于承包人。

施工预算是承包人机关生产、编制施工计划、准备现场原料、签发任务书、考核工效、进走经济核算的依据,它也是承包人改善经营管理、降矬生产成本和推走内部经营承包责任制的紧急办法;而施工图预算则是投标报价的主要依据。

施工成本计划的编制依据

施工成本计划是施工项目成本局限的一个紧急环节,是实现降矬施工成本任务的讨教性文件。伪如针对施工项目所编制的成本计划达不到目标成本请求,就重新进走编制。

考点十八:按施工成本构成编制施工成本计划的方法

施工成本计划的编制基础

施工成本计划的编制以成本预计为基础,关键是确定目标成本。计划的拟定需结合施工机关设计的编制过程,经历连续地优化施工技术方案和合理配置生产要素,进走工、料、机破费韵分析,拟定一系列节省成本的措施,确定施工成本计划。普通情况下,施工成本计划总额答局限在目标成本的规模内,并建立在真切可走的基础上。

施工成本计划的编制方式(1)按施工成本构成编制施丁成本计划;(2)按施工项目构成编制施工成本计划;(3)按施工进度编制施工成本计划。

施工成本构成要素划分

服从成本构成要素划分,修建安装工程费由人造费、原料(包含工程设备)费、施工机具操纵费、企业管理费、收好、规费和税金构成。其中人造费、原料费、施工机具操纵费、企业管理费和收好包含在分单方项工程费、措施项目费、其他项目费中。

施工成本也许按成本构成分解为人造费、原料费、施工机具操纵费和企业管理费等。

考点十九:按施工项目构成编制施工成本计划的方法

施工项目构成

大中型工程项目普遍是由若干单项工程构成的,而每个单项工程包括了众个单位工程,每个单位工程又是由若干个分单方项工程所构成。因此,开始要把项目总施工成本分解到单项工程和单位工程中,再进一步分解到分部工程和分项工程中。

施工项目编制

在完成施工项目成本目标分解之后,接下来就要缜密地分配成本,编制分项工程的成本开销计划,从而形成高雅的成本计划外。

成本开销计划编制

在编制成本开销计划时,要在项目总体层面上考虑总的预备费,也要在主要的分项工程中安排适宜的不克预料费,避免在缜密编制成本计划时,也许发现个别单位工程或工程量外中某项内容的工程量计算有较大出入,偏离原来的成本预算。因此,答在项目实施过程中对其尽也许地采取一些措施。

考点二十:按施工进度编制施工成本计划的方法

按施工进度编制

按施工进度编制施工成本计划,普遍可在局限项目进度的网络图的基础上进一步扩充得到。即在建立网络图时,一方面确定完成各项工作所需破费的时间,另一方面确定完成这一工作适答的施工成本开销计划。

在编制网络计划时,答在充沛考虑进度局限对项目划分请求的同时,还要考虑确定施工成本开销计划对项目划分的请求,做到二者兼顾。

施工成本目标分解

经历对施工成本目标依时间进走分解,在网络计划基础上,可获得项目进度计划的横道图。并在此基础上编制成本计划。其外示方式有两栽:一栽是在时标网络图上按月编制的成本计划直方图,另一栽是用时间一成本累积弯线(s 形弯线)外示。

时间一成本累积弯线的绘制步骤

确定工程项目进度计划,编制进度计划的横道图;(2)根据每单位时间内完成的实物工程量或投入的人力、物力和财力,计算单位时间(月或旬)的成本.在时标网络图上依时间编制成本开销计划。

考点二十一:施工成本局限

施工成本局限的依据

(1)工程承包合同;(2)施工成本计划(3)进度报告;(4)工程变更。

施工成本局限的方法

人造费的局限实施“量价脱离”的方法,将作业用工及零碎用工按定额工日的肯定比例综合确定用工数目与单价,经历劳务合同进走局限。

原料费局限同样服从“量价脱离”原则,局限原料用量和原料价格。

施工没趣操纵费主要由台班数目和台班单价两方面决定,因此为有效局限施工没趣操纵费开销,答主要从这两个方面进走局限。

费用谬误(CV)=已完全作预算费用(BcwP)-已完全作实际费用(ACWT)进度谬误(SV)=已完全作预算费用(BCWP)-计划工作预算费用(BCWS)费用绩效指数(CPI)=已完丁作预算费用(BcwT)/已完全作实际费用(ACWP)进度绩效指数(SPI)=已完全作预算费用(BcwP)/计划工作预算费用(BCWS)

谬误分析也许采用迥异的外达方法,常用的有横道图法、外格法和弯线法。

考点二十二:施工成本分析

施工成本分析的依据

施工成本分析的主要依据是会计核算、生意买卖核算和统计核算所挑供的资料。

施工成本分析的方法

施工成本分析的基本方法包括比较法、因素分析法、差额计算法、比率法等。

综合成本的分析方法

分单方项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。分单方项工程成本分析的对象为已完成分单方项工程,分析的方法是:进走预算成本、目标成本和实际成本的“三算”对比,脱离计算实际谬误和目标谬误,分析谬误产生的原因,为今后的分单方项工程成本寻觅节省途径。

月(季)度成本分析,是施丁项目依时的、屡次性的中间成本分析,对于施工项目来说具有微妙紧急的意义。

息工成本的综合分析,凡是有几个单位工程且单独进走成本核算(即成本核算对象)的施工项目,其息工成本分析答以各单位工程息工成本分析资料为基础,再加上项目管理层的经营效好(如资金调度、对外分包等所产生的效好)进走综合分析。

成本项主意分析方法

包括人造费、原料费、没趣操纵费和管理费分析。

专项成本分析方法

针对与成事实关的特定事项的分析,包括成本盈亏反常分析、工期成本分析、资金成本分析等内容。

考点二十三:项目进度局限的主意和任务

项目进度局限的主意

进度局限的主意是经历局限以实现工程的进度目标。如只侧重进度计划的编制,而不侧重进度计划必要的调整,则进度无法得到局限。为了实现进度目标,进度局限的过程也就是随着项主意进取,进度计划连续调整的过程。

在工程施工实践中,必须树立和坚持一个最基本的工程管理原则,即在确保工程质量的前挑下,局限工程的进度。

项目进度局限的任务

业主方进度局限的任务是局限整个项目实施阶段的进度,包括局限设计准备阶段的工作进度、设计工作进度、施工进度、物资采购工作进度,以及项目动用前准备阶段的工作进度。

设计方进度局限的任务是依据设计任务委托合同对设计工作进度的请求局限设计工作进度,这是设计方履走合同的仔肩。另外,设计方答尽也许使设计工作的进度与招标、施工和物资采购等工作进度相调和。

在进度计划编制方面,施工方答视项主意特点和施工进度局限的必要,编制深度迥异的局限性、讨教性和实施性施工的进度计划,以及按迥异计划周期(年度、季度、月度和旬)的施工计划等。

考点二十四:项目进度计划编制的建立和计算机辅助建设工程项目进度控

项目进度计划编制的建立

建设工程项目进度计划编制是由众个相互关联的进度计划构成的编制,它是项目进度局限的依据。

迥异类型的建设工程项目进度计划编制(1)由众个相互关联的迥异计划深度的进度计划构成的计划编制:(2)由众个相互关联的迥异计划功能的进度计划构成的计划编制;(3)由众个相互关联的迥异项目参与方的进度计划构成的计划编制;(4)由众个相互关联的迥异计划周期的进度计划构成的计划编制等。

业主方编制的整个项目实施的进度计划、设计方编制的进度计划、施工和设备安装方编制的进度计划与采购和供货方编制的进度计划之间的联系和调和等。

计算机辅助建设工程项目进度局限

计算机辅助工程网络计划编制的意义如下:(1)解决当工程网络计划计算量大,而手工计算难以承担的难得;(2)确保工程网络计划计算的正确性;(3)有利于工程网络计划及时调整;(4)有利于编制资源需求计划等。

为使业主方各工作部分和项目各参与方方便迅速地获取进度音讯,可行使项目音讯门户动作基于互联网的音讯处理平台辅助进度局限。

考点二十五:建设工程项目总进度目标的论证

项目总进度目标论证的工作内容

建设工程项主意总进度目标指的是整个工程项主意进度目标,它是在项目决策阶段项目定义时确定的,项目管理的主要任务是在项主意实施阶段对项主意目标进走局限。

在项主意实施阶段,项目总进度答包括:(1)设计前准备阶段的工作进度;(2)设计工作进度;(3)招标工作进度;(4)施lT 前准备工作进度;(5)工程施工和设备安装进度;(6)工程物资采购工作进度;(7)项目动用前的准备工作进度等。

大型建设工程项目总进度目标论证的中间工作是经历编制总进度提要论证总进度目标实现的也许性。

项目总进度目标论证的工作步骤

建设工程项目总进度目标论证的工作步骤如下:(1)调查钻研和搜集资料;(2)项目结构分析;(3)进度计划编制的结构分析;(4)项主意工作编码;(5)编制各层进度计划;(6)调和各层进度计划的联系,编制总进度计划;(7)若所编制的总进度计划不合项主意进度目标,则设法调整;(8)若经过众次调整,进度目标无法实现,则报告项目决策者。

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